Kolme yritystä ei tuottanut tulosta, koska hankkeelta puuttui prosessi ja omistaja, ja sellaista vikaa on vaikea nähdä sisältä.
Elisa oli yrittänyt viedä saman projektin läpi kolme kertaa seitsemän vuoden aikana. Jokainen yritys päättyi samalla tavalla: käteen ei jäänyt juuri mitään.
Hanke koski palvelinpäivitysten automaatiota yritysasiakkaiden palvelinpalveluissa. Päivitykset ajettiin koneellisesti, ja silti työmäärä kasvoi.
Tulin mukaan ulkopuolisena, kun kolme yritystä oli jo takana. Tehtäväni oli selvittää, miksi hanke ei valmistu. Vastaus ei ollut se, jota siihen asti oli etsitty.
Kolme yritystä, sama kuvio
Aiempien yritysten kulkua en tunne yksityiskohtaisesti, eikä minun tarvitsekaan. Yhteistä niille oli, että jokainen oli alkanut hankinnasta tai pystytyksestä, ja sen jälkeen odotettiin, että asia alkaa toimia itsestään.
Kuvio on tavallinen: hanke alkaa hankinnasta, ja hankinnan voi helposti kirjata etenemiseksi. Järjestelmän tai laitteen ostaminen ei kuitenkaan tee autuaaksi. Sen ympärille pitää vielä luoda prosessi, jolla sitä käytetään, ja se osuus ei tule laatikossa mukana.
Hankkeella ei ollut prosessia, joka kertoisi, mitä tapahtuu seuraavaksi ja kuka sen tekee. Sillä ei ollut omistajaa. Sillä ei ollut tiimiä, jonka työtä se olisi ollut.
Kun mikään ei lähtenyt liikkeelle, vikaa etsittiin siitä, mikä oli olemassa.
Miksi kukaan ei kysynyt oikeaa kysymystä
Kun hankittu tai pystytetty asia ei toimi, vika näyttää sellaiselta kuin katsoja sen omalta paikaltaan näkee. Yhden silmissä kyse on ihmisistä ja johtamisesta, toisen mielestä tekniikasta, kolmas näkee syyn jossain muualla. Jokainen tulkinta on looginen siellä, missä se tehdään. En tiedä, mitä kukin aiempi yritys tarkalleen korjasi. Todennäköisempää on, että ne kaatuivat jo siihen, että jokaisella oli oma käsitys syystä, eikä yhteistä käsitystä koskaan syntynyt. Se ei ole helppo tilanne ulkopuolisellekaan: kun kuulee kolme uskottavaa selitystä, on vaikea arvioida, mikä niistä on totta. Yhteistä selityksille oli, että jokainen osoitti johonkin muuhun. Se, mikä puuttui, ei ollut kenenkään näkökentässä.
Automaatio oli hankittu ja se ajoi päivitykset. Sen tuloksia seurattiin silti käsin joka kierroksella. Suoritus oli koneella, seuranta ihmisellä, ja osittain automatisoitu työ oli raskaampaa kuin kokonaan käsin tehty, koska työmäärä ei poistunut, mutta vastuu hämärtyi. Sana ”automatisoitu” tarkoitti eri ihmisille eri asiaa, ja jokainen oli oikeassa omalta työpisteeltään.
Tekninen kysymys on mukava kysymys. Siihen on vastaus, sen voi antaa jonkun tehtäväksi ja merkitä tehdyksi. ”Kuka tämän omistaa?” on kiusallisempi. Sen esittäminen tarkoittaa, että joku sanoo ääneen, ettei vastuuta ole ollut kenelläkään, ja useimmiten sen joutuisi sanomaan joku, jolla on itsellään osansa hankkeessa. Kysymys jää esittämättä, eikä syy ole ilkeys.
Puuttuva rakenne ei myöskään anna virheilmoitusta. Rikkinäisestä komponentista voi tehdä tiketin. Puuttuvasta prosessista ei voi, koska se ei ole missään. Se näkyy vasta siinä, ettei mikään etene, ja sekin näyttää tekniseltä viiveeltä: odotetaan ympäristöä, odotetaan päätöstä.
Rakenne palkitsi myös käsin tehtyä työtä. Käsin tehty seuranta näkyi tehtynä työnä, sen poistaminen ei näkynyt missään. Johto näki raportin, ei ikkunaa: se tiesi, että päivitykset ajettiin, mutta ei sitä, mitä niiden ympärillä tehtiin. Kun näkyvyys puuttuu, tilannekuva ei ole väärä vaan hämärä, ja hämärässä jokainen näkee vian muualla. Niin oli täälläkin alussa. Lopussa parannettavaa löytyi ketjun jokaisesta kohdasta, eikä se ole syytös. Niin käy rakenteelle, jossa kukaan ei näe kokonaisuutta.
Tämä ei ole tarina huonoista ihmisistä. Kun työkalu on jo olemassa, luonteva kysymys on, miksi se ei toimi. Harvinaisempi kysymys on, mitä sen ympäriltä puuttuu. Työkalussa ei ollut vikaa. Sen ympärille ei ollut rakennettu vakioprosessia, joka nostaa viat esiin. Ulkopuolinen voi kysyä sen, koska hänellä ei ole omaa aiempaa yritystä puolustettavana eikä aiempien yritysten oletuksia takanaan.
Diagnoosi puolessatoista kuukaudessa
Aloitin käymällä tilanteen läpi. Haastattelin projektissa mukana olleet ja selvitin, mikä oli mennyt vikaan.
Haastattelu paljastaa sen, minkä dokumentit eivät, koska puuttuva rakenne ei näy dokumenteissa. Dokumentti kertoo, mitä on, ei sitä, mitä ei ole. Kun ihmiseltä kysyy, mitä hän odotti jonkun toisen tekevän, aukot alkavat näkyä.
Diagnoosi vei puolitoista kuukautta. Sen ydin oli yksinkertainen: puuttui prosessi ja omistajuus. Tekniikka ei ollut ongelma.
Sitten rakensin sen, mikä puuttui. Kirjoitin prosessin, jossa jokaisella vaiheella on nimetty rooli. Roolin sai myös se vaihe, jossa ratkaistaan, mitä tehdään, kun jokin pettää. Sen päälle tein suunnitelmat, tekniset suunnitelmat ja täyden dokumentaation.
Rakenne oli neljä päätöstä. Vakiomalli tehdään kerran per alusta, ennen ensimmäistä asiakasta, ei asiakas kerrallaan. Menetelmällä on yksi omistaja ja jokaisella asiakkuudella yksi omistaja: vika menetelmässä kuuluu ryhmälle, vika asiakkaan ympäristössä asiantuntijalle. Jokainen poikkeama vakiomallista kirjataan syyn, omistajan ja päivän kanssa, jotta sama vika ei toistu kolmatta kertaa. Ja seuranta siirrettiin tuotannosta ympärivuorokautiselle deskille: yövuoron tehtävä on kirjoitettu runbookin riveiksi, ja kaikki muu menee tikettinä aamuun.
Tärkein yksittäinen muutos oli silti pienin. Aiemmin automaation estänyt vika jäi sen ihmisen tietoon, joka kiersi sen käsin, ja seuraavalla kierroksella hän kiersi sen uudestaan. Nyt jokainen vika, joka estää automaation, päätyy kahdelle taholle: tiimille, joka omistaa menetelmän, ja asiakkaalle, jonka ympäristössä vika on. Kun molemmat näkevät saman listan, ympäristöä korjataan yhdessä, ja kierto loppuu. Automaatio ei vaatinut uutta tekniikkaa. Se vaati, että viat tulevat näkyviin oikeille ihmisille.
Pilottiasiakas oli tuotannossa kahdessa kuukaudessa, ja alle kolmessa kuukaudessa oli valmis suunnitelma, jolla loput asiakkuudet tuodaan saman prosessin alle. Tässäkin hankkeessa olisin voinut venyttää itselleni lisää kuukausia. Sanoin suoraan, että loppu kannattaa antaa ihmiselle, joka osaa aikataulutuksen ja tehtävien seurannan paremmin ja on niihin motivoituneempi.
Omistajuus tarkoittaa tässä yhtä asiaa: on ihminen, jolta voi kysyä, miksi hanke ei ole edennyt, ja jonka vastuulla on, että se etenee. Omistajuus ei vaadi titteliä eikä uutta organisaatiokaaviota. Riittää, että nimi on kirjattu ja että ihminen tietää olevansa siinä. Prosessi tarkoittaa sitä, että kun yksi vaihe on valmis, tiedetään, kuka tekee seuraavan.
Nimetty rooli on pieni asia ja ratkaiseva. Se tarkoittaa, että kun vaihe ei ala, on yksi nimi, jolta kysytään. Ilman sitä jokainen vaihe on kaikkien vastuulla, eli ei kenenkään.
Se, mitä jätin jälkeeni, oli rakenne: kuka omistaa mitä, mikä prosessi sitä pyörittää ja mitä pitää olla olemassa, ennen kuin työ voi valmistua.
Mitä tapahtui
Projekti eteni toteutukseen. Ensimmäinen asiakkuus on tuotannossa lokakuussa 2026, ja vetovastuu siirtyi nimetylle projektipäällikölle. Malli kantaa ilman minua, ja se oli tarkoitus.
Toteutukseen eteneminen on se, mikä kolmella aiemmalla yrityksellä jäi saavuttamatta. Se on tulos, jonka voi tarkistaa.
Sitä ennen hanke oli ollut hanke, jota yritettiin. Nyt sillä oli prosessi, jossa jokaisella vaiheella oli nimi ja tekijä.
Jos sinulla on hanke, joka on kaatunut kerran tai useammin, kysy ennen seuraavaa yritystä kaksi asiaa: kuka sen omistaa ja mikä prosessi sitä ajaa. Jos vastausta ei löydy, seuraavakin korjaus kohdistuu todennäköisesti väärään paikkaan.
Jos tilanne kuulostaa tutulta, laita viestiä. Aloitetaan diagnoosista.